Hoe ga je als leidinggevende om met grensoverschrijdend gedrag?
Nadine Shaabana/Unsplash
Wat doe je als er ongewenst gedrag op de werkvloer plaatsvindt? Dat is het onderwerp van het boek Het waait niet vanzelf over dat HvA’er Natasja van Schaik schreef. ‘Het is een valkuil te denken dat ongewenst gedrag jou als persoon niet betreft of in jouw organisatie niet voorkomt.’
Een collega die haar hand net wat te lang op je rug laat liggen. Of een chef die bij het minste of geringste explodeert. Het zijn voorbeelden van grensoverschrijdend gedrag, iets waarmee elk bedrijf wel eens te maken heeft gehad. Of waar we over lezen in de media. Denk aan de incidenten bij Amfi, The Voice of Holland of De Wereld Draait Door.
In de schaduw van deze onthullingen schreef Natasja van Schaik een boek over grensoverschrijdend gedrag. Zij is vertrouwenspersoon op de HvA en komt in die rol talloze voorbeelden tegen. Die overigens niet terugkomen in het boek, want dat zou het vertrouwen dat voor haar functie nodig is, te veel beschadigen.
Waar hebben we het eigenlijk over als we het over grensoverschrijdend gedrag hebben?
‘Het is een complex onderwerp. Voor leidinggevenden is het vaak dansen op een dun koord. Soms moet je snel handelen, maar je wilt ook zorgvuldig zijn. Die twee dingen kunnen botsen. Simpel gezegd gaat iemand bij grensoverschrijdend gedrag jouw grenzen over. Maar daar zit een groot grijs gebied. Daarbij helpt onze taal ook niet altijd. We spreken al snel van dader en slachtoffer, terwijl het niet altijd zo zwart-wit ligt.’
Is grensoverschrijdend gedrag niet ook subjectief? Een zwaaiend wijsvingertje kan voor de één niks betekenen, maar anders aankomen bij de ontvanger.
‘Dat is het zeker. Sommige gedragingen zijn heel helder, zoals een klap in iemands gezicht of een roddel bij de koffieautomaat. De intentie van de een en de ervaring van de ander komen niet altijd overeen. En wat het ook lastig maakt is dat we als mens geneigd zijn direct te oordelen. Matthijs van Nieuwkerk blaft zijn ondergeschikten af, dat is fout. Maar we moeten ook verder kijken. Hoe kon het zo komen? Was hij er eerder op aangesproken? Hoe handelde zijn leidinggevende? Hoe kan het dat omstanders niet aan de bel hebben getrokken? We moeten voorbij de dader- en slachtofferrol zien te komen. Dan kunnen we er ook van leren en kunnen we hopelijk iets aan dergelijk gedrag doen.’
Je schrijft in het boek: ‘Vrijwel niemand is vandaag opgestaan met de gedachte ‘ik ga vandaag het leven van mijn collega verzieken’. Wat maakt dan dat iemand ongewenst gedrag vertoont?
‘Die voedingsbodem is heel divers. Denk aan factoren als macht, cultuur, beloningsystemen, eigen overtuigingen en eerdere ervaringen, ze spelen een rol. Een voorbeeld. Stel dat jij in vergaderingen ziet dat iemand die hiërarchisch hoger dan jou staat, iedere keer de hemel wordt in geprezen als hij een nieuw idee heeft. Dat levert de overtuiging op: met ideeën komen is goed. Stel dan dat je de volgende dag een goed idee hebt op basis van een rapport dat nog niet is verschenen. Je besluit dat nog even voor je te houden tot de volgende vergadering, zodat je goede sier kan maken. Kortom, je onthoudt je collega’s van informatie. Dat lijkt heel bewust, maar dat gaat niet altijd zo.’
Wat als je een leidinggevende hebt die grapjes maakt over iemands huidskleur of cultuur?
‘Ongewenst gedrag begint onder water, met impliciete regels. Je wordt onderdeel van het systeem. Dat betekent overigens niet dat je gevrijwaard bent van welk gedrag dan ook. Je hebt ook zelf een moreel besef en verantwoordelijk. Stel jezelf bij twijfel de vraag: zou je actie X tegen je moeder kunnen vertellen? Zo niet, dan zit er iets niet helemaal goed.’
Ongewenst gedrag op de werkvloer komt bij de beste bedrijven voor. Ongewenst gedrag creëert een onveilige werksfeer en kan iemand zelfs in een sociaal isolement brengen. Maar het blijft lastig: hoe ga je hiermee om als leidinggevende?
Die vraag staat centraal in het boek Het waait niet vanzelf over. Het boek is opgedeeld in verschillende hoofdstukken met daarin interviews met regeringscommissaris Mariëtte Hamer en collegevoorzitter Jopie Nooren en praktische tips en casussen om zo handvatten te creëren.
Ook uit je boek: ‘Er wordt vaak gevraagd: waarom trekken melders niet direct of eerder hun mond open? De deur staat toch altijd open?’ John de Mol zei iets soortgelijks en kreeg er veel kritiek op. Wat is hier de denkfout?
‘Loketten, gedragscodes en procedures waar je kunt melden zorgen niet alleen voor een sociaal veilige omgeving. Dat is denkfout één. Je hebt nu eenmaal ook te maken met machtsstructuren en impliciete regels. Wat als je een leidinggevende hebt die grapjes maakt over iemands huidskleur of cultuur en tegen Mohammed zegt: hé kebabkoning, ga eens koffie halen. Ga je bij zo’n iemand een melding doen?’
‘Ten tweede heb je niet altijd de directe alertheid om te reageren als iemand over je grenzen gaat. Je bent overrompeld of met stomheid geslagen. Bewezen is nu eenmaal dat wie zwijgt minder risico loopt dan wie spreekt. Je neemt een risico als je je uitspreekt. Kortom, dat de deur altijd openstaat, zegt nog helemaal niks.’
Zijn we als maatschappij gevoeliger geworden dan jaren geleden? Vaak wordt er gezegd ‘dat er ook niks meer gezegd mag worden’. Hoe kijk je daarnaar?
‘Ik kan er geen wetenschappelijke uitspraak over doen, maar ik zie wel dat we met steeds meer mensen zijn die ook steeds diverser zijn. Dat kan voor botsingen zorgen. Met name omdat we ons als mens graag omringen door gelijkgestemden. Zo graag veranderen we niet, dat is mens-eigen. Plus, we oordelen eerder dan we vragen. Ik denk dat er met nieuwsgierigheid veel te winnen is. Ik hoorde laatst iemand zeggen dat het paradijs misschien wel ligt voorbij het eigen gelijk. Dat vind ik een mooie uitspraak, die hier op gaat.’
‘Misschien zie je een veilige omgeving qua werk pas als die er niet meer is’
Wat zijn tekenen van een veilige en gezonde organisatie?
‘Mariette Hamer, regeringscommissaris seksueel grensoverschrijdend gedrag en seksueel geweld, zei: misschien zie je een veilige werkomgeving pas als die er niet meer is. Hier bij het lectoraat Management van Cultuurverandering zijn er wel seven red flags opgesteld waaraan je een slechte organisatie kan herkennen. Het is soms erg lastig om uit te vogelen waarom iets niet goed voelt, maar het is soms net zo ingewikkeld uit te vogelen waarom het bij een bepaalde organisatie fijn of prettig is. Dat merk je soms pas als je ergens anders aan de slag gaat waar het niet zo fijn is.’
Wat zijn de grootste fouten die gemaakt worden op werk als het aankomt op grensoverschrijdend gedrag?
‘Er zijn een aantal valkuilen. Ik hoor wel eens, we moeten een vertrouwenspersoon in dienst nemen of een gedragscode opstellen. Dat zijn noodzakelijke maatregelen. Maar is het afdoende dat mensen zich sociaal veilig voelen? Dat denk ik niet. Een andere valkuil is dat een andere cultuur niet iets is wat van vandaag op morgen veranderd kan worden. Of dat het iets is wat een eind kent: zo van, we zijn er. Dat zou fijn zijn, maar grensoverschrijdend gedrag is van alle tijden en zal er ook altijd zijn. Want waar wij mensen samenkomen in omgang is gedrag.’
‘De laatste valkuil is denken dat ongewenst gedrag jou als persoon niet betreft of in jouw organisatie niet voorkomt. Ik denk dat we allemaal terug kunnen gaan naar momenten waar we zelf ook iets hebben gedaan, waarvan we nu denken: oei. We kennen allemaal de positie van slachtoffer, van lastveroorzaker, maar ook van omstander. Tenslotte: iemand die zich slecht gedraagt, is niet gelijk een slecht mens.
Het boek ‘Het waait niet vanzelf over’ van Natasja van Schaik is verkrijgbaar vanaf 15 februari via deze link.
